2006年3月份，人力资源部发布了关于20余个空缺主管岗位公开竞聘上岗的公告，也就是从那一刻起，公司拉开了对传统人事任免制度改革的序幕，成为人力资源改革的又一大举措。
主管人员公开竞聘是公司人事制度改革的一个新生事物，一年来的实践证明公司领导的这一改革决策是成功的，其成效和重要意义主要体现在以下几方面：
第一，主管人员公开竞聘机制加快了公司内部人才培养力度和事业留人、感情留人的实现。公司在采用各种优惠政策吸引外部人才的同时，也更加关注公司内部人才存量的盘活，主管人员公开竞聘在客观上营造了一个尊重人才、关心员工、信任员工的氛围，透明的人才选拔有助于留住期望有所作为的员工。
第二，主管人员公开竞聘这一人才选拔机制，使公司有效地实现了“岗得其才、才得其位、能岗匹配、效益最佳”的效果。在医药人才竞争激烈的深圳，我们没有像以往一样抱怨公司缺乏人才，而是改“相马”为“赛马”，并且我们坚信，跑道铺好了，马一定会跑得更快。
也许有同事会觉得06年的这次“主管竞聘”根本就不是竞聘，因为报名参加竞聘的人数与空缺的岗位首先从数量上看就不存在竞争。在这里我要说的是，首先，“竞聘”不能简单地理解为人与人之间的竞争上岗，而是从根本上考核人所具有的素质与岗位的任职资格的匹配度；其次，主管人员竞聘上岗的过程本身就是一个发现管理人才和建立企业核心人才库的契机，主管人员公开竞聘机制带动了一般技术及管理岗位的公开招聘，从而创造了员工在公司内部实现个人职业变化的途径，与此同时，员工职业意向的实现促进了员工能力最大化的发挥，进而能对公司做出更大的贡献。
当然，公开竞聘的重要意义远不止以上几点，它有很强的辐射增值效应，关键是通过这样的公开竞聘，能够带动公司人力资源改革快速地更上一层楼。
如何对竞聘上岗的主管人员进行有效的考核、管理、调整与续任，无疑成为继竞聘上岗后人力资源部的又一重点问题。结合公司对人力资源改革的整体思路，我们于2007年3月份发布了《主管人员述职考核管理办法与细则》，并于4月份首次组织了公司总部所有主管的述职考核。
述职者述职和评委综合评价是述职考核的关键， 公司副总经理、各部门/中心总监、主管人员直接上级及各系统员工共同担任了这次述职考核的考核者。
述职考核打分的评价维度，除了根据人力资源部制定的考核标准，结合述职者平时工作表现，对其基本素质、工作能力/态度与绩效等方面进行考核评价外，还主要通过评委会及员工现场提问的方式考核主管人员以下几方面的素质：
一是智力。因为智力与领导能力有密切的关系，具有较强的应变能力、知觉能力和推理能力等的高智力人才更容易成为优秀的领导者。
二是自信。自信是指确信自己的能力和技能能够胜任该岗位，包括自尊、自信感，以及自己能成就大事的信念，自信使主管人员确信自己施加影响的努力是正确的和恰当的。
三是果断。果断是指使工作得以完成的意愿，包括主动性、坚定、统领和驱动力等个性。
四是社交性。社交性指的是主管人员寻求良好的社会关系的倾向，能表现出社交性的主管总是友好开朗，待人礼貌的。
其实，履职的人在规定的时间内按照要求述职是最正常不过的事了。但在我们组织述职考核的初期，一些部门及同事对我们的做法似乎不是太理解，似乎，述职与不信任、不满意、不称职连在了一起。其实，任职、履职、述职、评价、反馈调整或续任，是一个连续的、闭环的系统。
“述职”是一个过程，是一个回顾工作，总结过去的过程；是一个肯定成绩，找出不足的过程。
“述职”是一种方式，是一个展示自己的方式，是一个相互交流和学习的方式。
“述职”是一种提高，因为述职，我们进行了认真的自我总结和思考，这是自我提高；因为述职，上级或其他人按照一定的规则做出了评价，给了我们反馈，他人帮助我们提高。
“述职”与敬业、乐业不可分。在这次主管人员述职考核会上，我听到的最频繁的几个词汇就是“压力与动力”、“团队”、“爱岗敬业”、“快乐工作”、“学习与成长”。很巧的是，在组织述职考核的前几天，我刚好在网上看过梁启超曾在上海某职业学校关于《敬业与乐业》的演讲稿，其中几句话让我印象深刻， “凡职业没有不是神圣的，所以凡职业没有不是可敬的。人生在世，是要天天劳作的，劳作便是功德，不劳作便是罪恶。至于我该做哪一种劳作呢？全看我的才能何如、境地何如。因自己的才能、境地，做一种劳作做到圆满，便是天地间第一等人”。“凡职业都是有趣味的，只要肯继续做下去，趣味自然会发生”。
正确认识述职必然离不开正确理解敬业和乐业。
孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。述职的本身也需要好之与乐之，述职的过程本身就是促进敬业和乐业的过程。
不管是公开竞聘还是述职考核，都是公司人事制度改革使然，公司人力资源改革还有很长的路要走，我们将一如既往地与公司管理者一道，研究优质人力资源在公司的获取、保留和发展。
